Matéria revela táticas de segurança privada da Vale, durante greve no Canadá

O artigo abaixo descreve o papel da AFI e da segurança na greve da Vale. Ele demonstra que a empresa já realizava seu planejamento a todo vapor com um ano de antecedência. O artigo saiu numa revista sobre o segurança no Canadá.

Greve na linha de frente

Jennifer Brown 

Canadian Security Magazine 

6 de dezembro de 2010

Peter Kavanagh trabalhava na gigante global de mineração Vale Inco como diretor de gestão de emergências e segurança havia cerca de um ano quando enfrentou um dos maiores desafios de sua carreira.

O ex-capitão de submarino e perito em contra-terror marinho havia administrado muitas situações de crise em sua carreira, mas uma greve violenta de um ano de duração não era algo com que ele tivesse lidado até então.

Em 13 de julho de 2009, mais de 3.000 membros do sindicato United Steelworkers das seções locais 6500 e 6200, que representam trabalhadores de produção e manutenção em Sudbury e Port Colborne, província de Ontario, entraram em greve na Vale Inco.

E embora Kavanagh tivesse se reunido seis meses antes da greve com seus parceiros de segurança, a AFI International, sediada em Milton, Ontario, ele diz ter sido um dos poucos na Vale Inco que teve a sensação de que seria uma luta difícil e demorada. A greve acabou se tornando uma operação milionária de segurança.

“Antigamente, o sindicato ganhava. É simples assim — a empresa sempre recuava,” diz Kavanagh. “Eles acharam que duraria de duas a três semanas. Rapaz, como estavam errados.”

Mas a determinação da empresa foi tão firme quanto a dos mineiros. A Vale decidiu que tinha como manter as operações durante a greve, e esta decisão mudou significativamente a dinâmica de como a ação se desenvolveu.

No ápice da greve, havia cerca de 200 funcionários da AFI em Sudbury. Kavanagh também incrementou sua equipe interna de agentes de serviços de proteção de 57 para 110. “Tínhamos mais seguranças que a cidade tinha policiais (há cerca de 280 policiais no Serviço de Polícia da Grande Sudbury),” diz Kavanagh.

Foi uma mudança radical com relação à segurança que se tinha antes da greve, já que a Inco não havia priorizado segurança anteriormente.

O desafio era proteger mais de 20 locais, alguns deles a mais de 100 km de distância de Sudbury. “Pessoalmente, eu achava que a greve duraria um ano, e ela durou. Muita gente falava em meses. Greves no passado duravam apenas algumas semanas, sendo que a mais longa durou nove meses. Eu achava que seria um ano porque eu sabia que a Vale não era a velha Inco e não lidaria com as coisas da mesma maneira,” diz ele.

Ajustes enormes nos planos foram necessários ao longo da greve porque originalmente a Vale Inco não havia planejado operar as minas enquanto os trabalhadores estivessem em greve. “Todo mundo no Canadá presumiu que nós não operaríamos durante a greve — nunca havia acontecido antes,” diz Kavanagh.

Entretanto, passados meses, a empresa decidiu ativar as operações. Segundo Kavanagh, esta decisão multiplicou os desafios de segurança por 100. “Tínhamos que transportar gente, equipamento e produto por vários piquetes todos os dias. A decisão de continuar a operar a mina inflamou os grevistas.”

Entre as responsabilidades de Kavanagh na Vale está o estabelecimento de um plano de gestão de emergências para toda a empresa e a manutenção e auditoria de todas as funções de segurança nos oito países em que a Vale Inco tem operações. Mas em 2009-2010, seu maior desafio foi a situação em Sudbury — normalmente considerada a menor de suas preocupações numa operação global.

Ele conta que o planejamento de contingência para a greve levou cerca de um ano e incluiu o envolvimento de um serviço de segurança terceirizado e a realização de avaliações de riscos de ameaças. “Fizemos as avaliações cerca de três meses antes da data em que a greve começou,” diz ele. Mas nem todo o planejamento do mundo prepararia Kavanagh, a direção da Vale ou a cidade de Sudbury para o que estava prestes a acontecer.

A violência e a intimidação se tornaram um problema significativo que exigiu táticas alternativas que a empresa não estava disposta a aceitar inicialmente. “Às vezes, a direção da empresa tinha dificuldades para entender algumas das coisas que poderiam acontecer, e aconteciam, nos piquetes. Numa ocasião, nós botamos a AFI diretamente na frente deles para explicar o que havia acontecido em conflitos trabalhistas recentes em outras empresas, porque eles tinham desenvolvido as táticas que desenvolveram (equipes de acesso escoltando veículos ao passar pelos piquetes, requisitos de coleta de evidências etc) e os conselhos acabaram sendo previsões muito precisas,” diz Kavanagh.

Uma vez obtida essa confiança, a AFI passou a ser consultada regularmente sobre as táticas que a Vale Inco poderia encontrar se a greve fosse adiante. “Ajudou muito em nossa gestão da greve e planejamento tático,” diz Kavanagh.

Jim Rovers, vice-presidente de respostas para crises e desastres da AFI International, chefiou a operação da greve pela AFI. Ele conta que a coisa se tornou uma batalha pelos corações e mentes — uma que o sindicato estava determinado a ganhar. “O líder do sindicato, Leo Gerard, percebeu que ele tinha um palco internacional para mostrar o quanto o sindicato poderia ser forte,” diz Rovers. “À medida que as empresas se globalizam, há mais em jogo para os sindicatos também — se você olhar os Steelworkers, como é que eles fazem para convencer um moço ou uma moça a se sindicalizar se eles podem ser dominados por uma multinacional? É preciso mostrar que um sindicato grande pode lutar contra uma empresa grande.”

A greve de um ano de duração, concluída em 8 de julho de 2010, testaria a determinação de todos os envolvidos. “Estou nisso há 20 anos e este foi sem dúvida o projeto mais desafiador em que trabalhei,” diz Rovers. Ele conta que o dia mais penoso foi em fevereiro do ano passado, quando havia piqueteiros mascarados furando pneus de carros e batendo nas pessoas.

“Dos 3.000 grevistas, 2.950 eram pessoas boas, trabalhadores sindicalizados, nada mais; os outros 50 eram o que o sindicato chama de ativistas. Sabíamos que se conseguíssemos desarmar aqueles 50, os outros 2.950 seriam fácies de administrar,” diz ele.

Eles logo perceberam que a polícia local não interviria para lidar com a violência ou outras táticas que aconteciam nos piquetes. Quando questionada num tribunal, a polícia disse que estava mais preocupada com a segurança dos policiais.

Rovers relata que um fator que tornou a greve única foi a sua duração; outro, foi o fato de que a maior parte das pessoas havia se esquecido de quão acirrado e desagradável o confronto pode se tornar. “Foi uma greve do tipo ‘velha guarda’, e assim que a direção da empresa entendeu que não ia ser um mar de rosas, aí as coisas correram bem.”

Rovers e a equipe da AFI se reuniram com Kavanagh cerca de seis meses antes da greve. “Nós nos empenhamos muito no trabalho de bastidores para chegar a um acordo de serviços de emergência, fizemos uma série de reuniões e discussões sobre o seu formato e acordamos exatamente o que faríamos para eles com cerca de um mês de antecedência,” diz Rovers.

Uma semana antes da data-limite da greve a AFI foi notificada para fazer seus preparativos, e 48 horas antes do começo da greve ela começou a enviar seu pessoal para os locais indicados em Sudbury. Quando a greve começou eram apenas 14 pessoas da AFI; esse número acabou chegando a mais de 200.

Passou-se do modo de operação ‘cuidados e manutenção’ — o que quer dizer que a mina estava fechada, com alguns gerentes entrando e saindo — para um plano para processar matéria-prima em ritmo de produção parcial, passando em seguida para produção total. “Aí eles decidiram que tinha a plena intenção de conduzir o negócio a todo vapor independentemente do que o sindicato fizesse,” diz Rovers.

Quando eles retomaram a produção, houve gente atravessando os piquetes, o que causou problemas. “Houve episódios tensos ao longo da greve — o que você enxergava era calmaria, mas em seguida vinha um acúmulo, e você sabia que um desses episódios estava por vir. Houve vários ao longo da greve, com certeza.”